Ra quyết định tập thể là một sự can đảm

bởi Linh Phạm | Th6 20, 2025 | Project

“Anh có một quyết định muốn được đưa ra.”

Tôi, chị Trang, và Hường nhìn nhau. Lúc đó đã là 45 phút cuối của tập huấn Cuộc họp Đồng quản lý chúng tôi làm cho công ty anh T — người vừa lên tiếng. Chúng tôi đang ở cấu phần “Ra quyết định tập thể”, và trong kế hoạch chúng tôi chỉ định giới thiệu phương pháp chứ không có làm mẫu. Chị Trang hỏi lại anh: “Em hiểu là anh có một đề xuất và muốn đưa ra quyết định cùng mọi người đúng không ạ?”

“Đúng rồi em,” anh T đáp. Anh bắt đầu giải thích bối cảnh. Công ty của anh quản lý một số nhà hàng ở Hà Nội và Sài Gòn. Nhân dịp Giỗ tổ Hùng Vương sắp tới, anh có ý tưởng sẽ tri ân khách hàng với một món quà nhỏ: bánh ít trần. Dù không ai nói gì với nhau trong nhóm điều phối, nhưng tôi cảm nhận một sự đồng lòng vô hình nổi lên. Anh T đã rất dũng cảm để khởi xuống một quyết định tập thể. Chúng tôi sẽ bỏ kế hoạch ban đầu để cùng anh bước vào thử thách này.

Tôi tự động lấy giấy bút trước cả khi chị Trang quay sang nói nhỏ: “Linh thu hoạch giúp chị nhé.” Quay về phía học viên chị nói: “Em mời anh T và tất cả những người có liên quan tới quyết định này bước vào giữa ạ. Chúng ta sẽ lập một vòng tròn nhỏ.”

Bước vào giữa cùng mọi người, tim tôi đập thình thịch. Tôi biết chị Trang sẽ dẫn mọi người qua tiến trình ra quyết định đồng thuận có tên Generative Decision Making (GDM). Quy trình này có những bước rõ ràng để mời gọi trí tuệ tập thể trong việc ra quyết định. Tuy nhiên, nó sẽ khiến mọi người phải thoát khỏi những thói quen trong việc thảo luận, và điều này có thể khó với một nhóm mới. Đó là chưa kể chúng tôi không còn nhiều thời gian. Tôi liếc nhìn thấy ở vòng ngoài, Hường đang tức tốc viết các bước của tiến trình xuống mấy tờ A4. Ít nhất thì chúng tôi sẽ có phao.

Tham gia tiến trình này cùng anh T có bốn người nữa ở các vị trí khác nhau. Chị Trang bắt đầu với bước thứ nhất: đề xuất. Chị nói: “Em mời anh T nói rõ lại đề xuất của mình với ạ.”

“Cho ngày Giỗ Tổ tới đây,” anh T đáp, “nhà hàng B sẽ tặng mỗi khách hàng một viên bánh ít trần.” Tôi cặm cụi viết lại đề xuất của anh và đặt vào giữa vòng tròn.

Bước tiếp theo: câu hỏi làm rõ. Chị Trang hỏi những người còn lại họ cần làm rõ điều gì về đề xuất. Có người hỏi đây là bánh ngọt hay mặn (ngọt); phục vụ lúc nào (khai vị); nhà hàng sẽ tự làm hay mua (mua); chương trình áp dụng cho chi nhánh Sài Gòn hay Hà Nội (cả hai).

Sau một loạt các câu hỏi để hiểu rõ về đề xuất, chúng tôi sang bước số ba: phản ứng. Đây là lúc tất cả mọi người nói lên suy nghĩ của mình. Với tiến trình GDM, chỉ cần không ai phản đối thì đề xuất sẽ được thông qua. Có hai người ủng hộ đề xuất. Nhưng người thứ ba nói bánh ít trần không phải là một món quen thuộc ở Hà Nội; chị lo lắng sẽ không tìm được một đơn vị uy tín để có nguồn bánh chất lượng. Chị không đồng ý với đề xuất. Tới đây, anh T có hai lựa chọn. Một là rút lại đề xuất, hai là thay đổi nó để phù hợp với sự phản đối.

Anh T lưỡng lự. Tôi, và cả căn phòng, nín thở chờ anh. Sau khoảng một phút im lặng, chị Trang ra thì thầm với anh để hỗ trợ. Cuối cùng anh đưa ra phiên bản hai của đề xuất phiên bản: chi nhánh Sài Gòn sẽ phục vụ bánh ít trần, chi nhánh Hà Nội sẽ tự quyết định món quà phù hợp.

Với đề xuất mới này, chúng tôi quay lại bước phản ứng. Có một, hai người ngập ngừng, nhưng không ai lên tiếng phản đối rõ ràng. Tới bước cuối cùng: xác nhận trực quan. Tất cả mọi người sẽ cần giơ ngón tay cái để thể hiện rõ ràng mình sống được với quyết định này. Tôi khấp khởi mừng vì sắp về đích rồi, nhưng than ôi, có một người không thể giơ ngón tay lên. Chị Trang nhẹ nhàng mời chị ý lên tiếng. Chị bày tỏ rằng chị đảm nhận việc truyền thông của nhà hàng. Chương trình khuyến mãi này chắc chắn sẽ cần bài viết, ảnh chụp, để chia sẻ trên mạng xã hội. Và nếu Hà Nội không ra quyết định sớm thì chị sẽ không thể chuẩn bị nội dung để lên bài.

Anh T thẫn thờ. Tôi thương anh vì có lẽ anh không ngờ rằng quyết định này lại khó đến vậy. Chị Trang lại ra thì thầm với anh T và đề xuất thứ ba nổi lên: Sài Gòn phục vụ bánh ít trần, Hà Nội đưa ra quyết định trong một tuần tới để truyền thông kịp lên bài. Tất cả các ngón tay được giơ lên. Cả phòng thở phào nhẹ nhõm. Anh T lắc đầu cười: “Cứ tưởng đề xuất đơn giản, ai dè…”

Lúc tập huấn kết thúc, nhóm điều phối chúng tôi chui vào một cái phòng nhỏ và ôm chầm lấy nhau. Chúng tôi mừng rơi nước mắt. Sẽ thật lãng xẹt nếu phải kết thúc chương trình mà không ra được quyết định, nhưng may thay, mọi người đã đến được đích. Việc ra quyết định tập thể cần nhiều sự dũng cảm. Dũng cảm để bước vào một tiến trình lạ, dũng cảm để đưa ra đề xuất, và dũng cảm để nói lên ý kiến trái chiều mà không cảm thấy mình đang cản trở nhóm. Những sự dũng cảm đó đã giúp đội ngũ của anh T nhận thức vấn đề với góc nhìn đa chiều và có bước đi khôn ngoan hơn.

Reimagine Mainetti – chuyến đi bắt đầu

bởi Linh Phạm | Th2 13, 2025 | Dự án, Project

“Chúng ta cần một mô hình tổ chức hiệu quả và nhạy bén hơn.”

Tôi gật gù khi nghe anh Phạm Huy Phong, Tổng giám đốc Mainetti Việt Nam (MVN), phát biểu. Hôm đó là buổi họp khởi động dự án Reimagine Mainetti, nhằm chuyển đổi mô hình quản lý của MVN. Tôi khấp khởi mừng vì đây không chỉ là dự án gần nhất với sứ mệnh của Đom Đóm Lab từ trước tới nay, nó còn là một thử nghiệm đầu tiên ở Việt Nam khi một nhà máy triển khai mô hình tự tổ chức .

Mainetti là công ty lớn trên thế giới với sản phẩm chủ đạo là móc áo và bao bì. Gần đây, sự tăng trưởng của các ngành hàng chủ lực bị chững lại, và MVN tiên phong bước vào ngành in ấn nhãn mác ở Việt Nam. Tuy vậy, trước những thách thức phức tạp của thị trường mới, anh Phong nói mô hình quản lý truyền thống “đang phản ứng chậm và kém hiệu quả.” Vậy nên anh và một số đồng nghiệp đã phát động chiến dịch chuyển đổi mô hình tổ chức dựa trên khái niệm họ mới được học: tổ chức Xanh ngọc.

Lần đầu tiên tôi nghe đến tổ chức Xanh ngọc là gần 10 năm về trước, khi được giới thiệu về cuốn sách Tái tạo tổ chức. Trong cuốn sách đó, tác giả Frederick Laloux đưa ra sự kết nối giữa sự phát triển về ý thức của con người và cách họ tổ chức cùng nhau. Laloux đại diện cho mỗi giai đoạn tiến hóa bằng một màu sắc. Ở nấc tân tiến nhất cho tới thời điểm này, Xanh ngọc, mọi người thực hành sự tự quản, đề cao sự hiện diện trọn vẹn của mỗi cá nhân, và cùng hành động vì mục đích chung.

murmuration of starlings — Một ví dụ về Xanh ngọc trong thiên nhiên. Bầy chim sáo nhảy múa cùng nhau mà không cần một con đầu đàn. Ảnh bởi Airwolfhound.

Tôi đã rất thích thú khi được đọc về những tổ chức thực hành Xanh ngọc Laloux kể trong cuốn sách; cách họ làm việc thật tự do và sáng tạo. Tôi cũng bồi hồi vì chẳng biết mô hình đó liệu có phát triển ở Việt Nam được không. Cho tới ngày nay, số lượng tổ chức Xanh ngọc tôi biết ở nước nhà, bao gồm cả Đom Đóm Lab, chưa đủ để đếm hết một bàn tay. Vậy nên dự án ở Mainetti, với tiềm năng lan toả ra những chi nhánh ở các đất nước khác, là một cơ hội có một không hai.

Bên cạnh Đom Đóm Lab, đồng hành với MVN trong dự án này còn có Peoplerise—một công ty tư vấn đang giúp Mainetti toàn cầu. Tháng 12 vừa rồi chúng tôi dành cả một tuần với MVN để triển khai giai đoạn một. Ngày đầu tiên, chúng tôi giới thiệu khái niệm Xanh ngọc cho tập thể MVN, bốn ngày còn lại chúng tôi giúp họ nhìn rõ hệ thống hiện tại của mình. Với những túi đồ chơi đủ loại, chúng tôi mời MVN xây dựng mô hình 3D thể hiện thực trạng của mình. Những sợi dây chằng chịt giúp trực quan hóa những khúc mắc và thiếu hiệu quả trong tổ chức, từ đó các ban ngành cũng hiểu hơn về những nỗi niềm của nhau.

Một anh trong bộ phận sản xuất đã thốt lên rằng tại sao chúng ta đang tốn quá nhiều công sức để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo, sau đó lại phải bán với giá lỗ. Điều đó đã làm tổn thương đến lòng tự trọng của anh. Một chị bên bán hàng phản hồi rằng chia sẻ của anh đã làm chị thật xúc động. Chị cứ tưởng việc lỗ hay lãi chỉ có sếp mới quan tâm, chị không ngờ rằng điều đó cũng ảnh hưởng tới anh em công nhân. Sự thấu cảm đó khiến cả vòng tròn như khăng khít hơn, và họ bắt tay vào xây dựng mô hình tương lai, nơi họ có một tổ chức “trong mơ”.

Từ hai mô hình này, những ý tưởng bắt đầu khởi sinh về tương lai của Mainetti. Trong giai đoạn tới của dự án, chúng tôi sẽ tập trung nâng cao năng lực tự quản cho đội ngũ của họ, đồng thời điều phối những cuộc thảo luận chiến lược để MVN tự kiến tạo nên mô hình hợp tác mới của mình.

“Khách hàng là hiện thân cho mục đích của một tổ chức,” tôi nhớ mãi câu nói đó của anh Alessandro Rossi bên Peoplerise. Đom Đóm Lab lan tỏa thực tập tự quản không chỉ vì nó hiệu quả, chúng tôi muốn nhìn thấy nhiều hơn những nơi làm việc sáng tạo và đầy tình người. Vậy nên với chúng tôi Mainetti Việt Nam có nhiều ý nghĩa hơn là một dự án khách hàng, đây là những bước tiến rõ ràng tới tương lai chúng tôi muốn xây dựng.

Cái tên Đom Đóm và mong muốn nhấp nháy cùng nhau

bởi Linh Phạm | Th12 10, 2024 | Chiêm nghiệm

“Tại sao các cậu lại lấy tên Đom Đóm?”

Một người bạn mới hỏi tôi qua bàn ăn. Cô ấy và chồng có một dự án nông nghiệp bền vững cũng lấy tên là Đom Đóm. Tôi ngập ngừng rồi trả lời: “Vì khi những con đom đóm ở trong bầy, sẽ đến một thời điểm mà bọn nó lập loè cùng nhau.”

Cả bàn ăn rộ lên với những nghi vấn: “Cái gì?” “Thật á?” “Tớ chưa bao giờ thấy điều đó bao giờ!” “Cậu lấy nguồn ở đâu?” Cô bạn hỏi gặng.

Tôi cười trừ. “Tớ cũng quên mất mình nghe ở đâu rồi, chỉ có là từ trước đến nay tớ cứ nói thế mà không bị ai chất vấn cả.” Sau này tôi mới biết đúng là có hiện tượng đó thật. Trong số hơn hai nghìn loài đom đóm trên thế giới, chỉ có vài ba loại đã được ghi nhận là có thể nhấp nháy cùng nhau.

“Thực ra là còn một lí do nữa cho cái tên Đom Đóm,” tôi nói khi mọi người đã yên lặng hơn. “Cơ mà bọn tớ nhận ra tầng nghĩa này sau khi đã chọn tên rồi. Từ lâu rồi tụi tớ được học một lý thuyết về sự thay đổi mang tên Mô hình Hai vòng lặp.

“Vòng đầu tiên, như chữ U ngược,” tôi vừa nói vừa khua tay, “tượng trưng cho một hệ thống trên con đường phát triển, lên đến đỉnh cao, rồi suy tàn. Và trong quá trình suy tàn đó, dần dần có các lựa chọn khác nổi lên. Đó là điểm khởi đầu của vòng thứ hai, một chữ U xuôi. Hệ thống khởi sinh này cần được nuôi dưỡng và dần dần nó lớn lên để thay thế hệ thống cũ.”

Tôi tiếp tục. “Và rải rác trên hai vòng này là những vai trò khác nhau. Ở phía bên phải của vòng thứ hai là vai trò của người Soi sáng, những người tạo cầu nối giữa vòng một và vòng hai để những người khác được sang hệ thống mới. Và đom đóm thì tự tạo ra ánh sáng, nên chúng tớ lấy cái tên đó để đặt cho công ty của mình.”

Mọi người im lặng trong vài giây. Thế rối, cô bạn quay qua chồng mình: “Từ giờ mình lấy lời giải thích đó nhé anh.”

Mô hình Hai Vòng Lặp bởi Nam Taro

Càng nhiều người soi sáng cho các cách thức mới thì tôi càng vui. Có lẽ với đôi vợ chồng kia, họ soi sáng cho cách làm nông nghiệp tái tạo thay vì nông nghiệp khai thác đơn thuần. Còn với chúng tôi, với sự tập trung về vận hành tổ chức, chúng tôi nhìn thấy sự suy tàn của những bộ máy quản lý cồng kềnh, và đang rọi chiếu cho những phương pháp lãnh đạo dựa trên khả năng tự quản vốn có của con người.

Tôi đã từng là một nhân viên của một tập đoàn lớn; một con ốc trong một bộ máy khổng lồ với nhiệm vụ duy nhất là lợi nhuận. Tôi đã không thể, và cũng không muốn, trụ ở đó lâu. Khi rời khỏi bộ máy đó, tôi may mắn được gặp những người bạn có cùng chí hướng. Chúng tôi được học các cách hợp tác khác nhau như mô hình tổ chức Xanh ngọc, phương pháp lãnh đạo Phẳng, và thực tập hội thoại đồng kiến tạo. Dù tên gọi khác nhau, nhưng chúng đều hướng đến xây dựng những môi trường cộng tác con người hơn.

Tất cả những lý thuyết và thực hành đó chúng tôi được học từ các cô bác, anh chị người nước ngoài. Và với mong muốn lan toả thực tập ở Việt Nam, chúng tôi lập ra Đom Đóm Lab. Đây là nơi chúng tôi thử nghiệm các thực hành tự quản, ví dụ nhu cách họp hiệu quả, hay những phương pháp ra quyết định. Từ đó chúng tôi tư vấn và đồng hành với các tổ chức cũng đang mong muốn chuyển đổi mô hình.

Là những con đom đóm lập lòe cùng nhau, chúng tôi mong muốn soi chiếu tới một tương lai nơi con cháu mình được tự do đóng góp và phát triển trong các môi trường làm việc tự chủ.

Thay đổi cách họp để thay đổi văn hóa

bởi Linh Phạm | Th10 28, 2024 | Chiêm nghiệm

Thay đổi cách họp để thay đổi văn hóa

Khi thành lập Đom Đóm Lab, chúng tôi có mong muốn tạo ra một môi trường an toàn để thử nghiệm những thực hành đồng kiến tạo, và sau đó có thể chia sẻ cho cộng đồng. Một trong những cấu trúc chúng tôi áp dụng nhiều nhất để xây dựng văn hóa đồng hành và chia sẻ trách nhiệm là các Cuộc họp Đồng quản lý (ĐQL). Và khi nhận thấy xung quanh mình cũng có rất nhiều người đang loay hoay đi tìm cách cải thiện các cuộc họp, tháng Tám vừa rồi chúng tôi mở khóa tập huấn đầu tiên để hướng dẫn phương pháp này.

“Chị không thích đi họp, vì chị có rất nhiều trải nghiệm phải tham gia những cuộc họp không hiệu quả và mất thời gian.” Chị Phạm Hạnh Dung, một Quản lý Dự án của công ty Mainetti Việt Nam, chia sẻ khi được hỏi điều gì đã dẫn chị tới tập huấn. “Nên là khi nghe về một cuộc họp hiệu quả hơn, chị đã nghĩ: ‘Trời ơi! Cái này tôi đã chờ từ lâu lắm rồi.’”

Chị Dung thường phải chủ trì cuộc họp hàng tháng giữa các lãnh đạo phòng ban, và buổi họp đó thường xuyên bị lố giờ. Khi chị và một số đồng nghiệp cùng tham gia tập huấn, họ được học về các vai trò khác nhau trong một cuộc họp (người chủ trì, người quản giờ, thu hoạch…) để trách nhiệm không về hết một người.

[Sau khi đi tập huấn về] Hôm đó họp chị đứng lên phân vai ngay cho chị Lan làm điều phối, anh Martin làm quản giờ. Rồi chị thấy ui cha, chị Lan làm ngon hơn cả mình nè, rất bài bản. Hôm đấy vì có lễ Vu Lan nên bắt đầu họp từ 10h thay vì 9h, nhưng vẫn kết thúc được lúc 12h. Chị Lan yêu cầu mỗi phòng ban cắt từ 30%-50% thời gian thuyết trình, chỉ trình bày các ý chính muốn người khác biết. Nên dù bắt đầu trễ 1 tiếng nhưng mà vẫn kết thúc trước giờ ăn trưa.

Bên cạnh việc lố giờ thì một trong những điều khiến việc họp kém hiệu quả nhất là không rõ mục đích.

Như bạn Đỗ Thị Trà My, nhân viên của một tổ chức phi chính phủ, chia sẻ: “Ở văn phòng của em thì phải họp khá là nhiều. Và không phải cuộc họp thì họp nào cũng hiệu quả. Đôi khi em sẽ thấy một lời mời họp bay vào inbox và chỉ có một cái câu subject rất là vu vơ, không có mục tiêu, không có nội dung gì hết..”

Đến với tập huấn, My đã rất thích thú với cấu trúc rõ ràng của một cuộc họp ĐQL bao gồm bốn cấu phần: thông báo, phản hồi, đồng kiến tạo, và ra quyết định. Chị Nguyễn Thu Trang, người đồng sáng lập của Đom Đóm, giải thích: “Thông báo, tức là mình muốn người khác nghe mình. Tôi chỉ cần mọi người nghe cái thông tin này của tôi thôi, tôi không có ý định là cần nhận phản hồi.”

“Phản hồi có nghĩa là, mình muốn mình nghe người khác, và như vậy cần phải rất rõ ràng mình muốn nghe cái gì từ người khác để câu hỏi mình đặt ra cũng trở nên sắc nét hơn. Đồng kiến tạo là mình muốn mọi người cùng nghe nhau. Và ra quyết định là chúng ta cùng phải đi tới một cái điểm nào đấy.”

Các cấu phần này giúp mục tiêu của mỗi buổi họp, mỗi chủ đề, được rõ ràng hơn. My đã áp dụng chúng trong công việc của mình. Bạn chia sẻ:

Trong cuộc họp mà mình là điều phối, dù bận đến mấy thì mình vẫn cố gắng dành ra thời gian để viết cho các bạn biết buổi họp có những mục tiêu ra sao. Hoặc là tôi chỉ có một cái thông báo, hoặc là tôi muốn nghe từ bạn. Yêu cầu mình đưa ra rõ ràng hơn.

Ngoài những cấu phần cơ bản của họp ĐQL, tập huấn còn có những workshop chuyên đề để nâng cao các năng lực hợp tác khác nhau như các phương pháp ra quyết định và cách đặt câu hỏi hiệu quả.

Bạn Nguyễn Ngân Hà, điều phối viên của Giao Tiếp Trắc Ẩn, nói: “Bình thường khi em trình bày một vấn đề xong rồi em hay hỏi là: ‘thế mọi người nghĩ như thế nào? Mọi người có phản hồi gì không?’ Bây giờ em sẽ nghĩ là mình cần gì từ mọi người để có thể đi tiếp? Em có thể có mời thêm ý tưởng, hoặc mời thêm cảm nhận từ mọi người. Hoặc là mời thêm cái sự tham gia để làm. Em sẽ có một yêu cầu rõ ràng để công việc được đi tiếp.”

Chị Dung cũng đã rất ấn tượng với workshop về câu hỏi. “[Workshop] cho chị thấy được vỡ òa! Trời ơi, đặt đúng câu hỏi nó quá hay. Nó làm chị chú ý đến việc mình phải đặt câu hỏi nhiều hơn. Khi chị về làm việc với phòng ban của chị thì chị đặt câu hỏi nhiều hơn cho mọi người. Mọi người cũng trả lời được hết á. Từ trước đến giờ mình không để cho mọi người câu hỏi. Mình cứ giành quyền trả lời hết ý. Thì đó thực sự là cái có ảnh hưởng đối với bản thân chị nhiều.”

“Các cuộc họp là một hình thái thu nhỏ thể hiện văn hóa trong tổ chức và cộng đồng của chúng ta.” – Samantha Slade, một nhà sáng lập Percolab, đối tác học tập của Đom Đóm Lab, đã viết trong cuốn Going Horizontal. Khi các cá nhân được làm việc trong một môi trường mang tính cộng tác cao, nơi tinh thần trách nhiệm được đề cao hơn việc đổ lỗi và chỉ trích, tập thể trở nên gắn kết, nhạy bén, và dễ dàng thích ứng hơn với những thay đổi bất tận mà cuộc sống đang đem đến.

Thực tập họp đồng quản lý không chỉ dừng lại ở các cuộc họp. Đó là thực tập góp phần xây dựng và nuôi dưỡng sự chủ động, tập trung, tính tham gia và tinh thần trách nhiệm trong tổ chức, doanh nghiệp, và cả cộng đồng.