Ra quyết định tập thể là một sự can đảm

Ra quyết định tập thể là một sự can đảm

“Anh có một quyết định muốn được đưa ra.”

Tôi, chị Trang, và Hường nhìn nhau. Lúc đó đã là 45 phút cuối của tập huấn Cuộc họp Đồng quản lý chúng tôi làm cho công ty anh T — người vừa lên tiếng. Chúng tôi đang ở cấu phần “Ra quyết định tập thể”, và trong kế hoạch chúng tôi chỉ định giới thiệu phương pháp chứ không có làm mẫu. Chị Trang hỏi lại anh: “Em hiểu là anh có một đề xuất và muốn đưa ra quyết định cùng mọi người đúng không ạ?”

“Đúng rồi em,” anh T đáp. Anh bắt đầu giải thích bối cảnh. Công ty của anh quản lý một số nhà hàng ở Hà Nội và Sài Gòn. Nhân dịp Giỗ tổ Hùng Vương sắp tới, anh có ý tưởng sẽ tri ân khách hàng với một món quà nhỏ: bánh ít trần. Dù không ai nói gì với nhau trong nhóm điều phối, nhưng tôi cảm nhận một sự đồng lòng vô hình nổi lên. Anh T đã rất dũng cảm để khởi xuống một quyết định tập thể. Chúng tôi sẽ bỏ kế hoạch ban đầu để cùng anh bước vào thử thách này. 

Tôi tự động lấy giấy bút trước cả khi chị Trang quay sang nói nhỏ: “Linh thu hoạch giúp chị nhé.” Quay về phía học viên chị nói: “Em mời anh T và tất cả những người có liên quan tới quyết định này bước vào giữa ạ. Chúng ta sẽ lập một vòng tròn nhỏ.”

Bước vào giữa cùng mọi người, tim tôi đập thình thịch. Tôi biết chị Trang sẽ dẫn mọi người qua tiến trình ra quyết định đồng thuận có tên Generative Decision Making (GDM). Quy trình này có những bước rõ ràng để mời gọi trí tuệ tập thể trong việc ra quyết định. Tuy nhiên, nó sẽ khiến mọi người phải thoát khỏi những thói quen trong việc thảo luận, và điều này có thể khó với một nhóm mới. Đó là chưa kể chúng tôi không còn nhiều thời gian. Tôi liếc nhìn thấy ở vòng ngoài, Hường đang tức tốc viết các bước của tiến trình xuống mấy tờ A4. Ít nhất thì chúng tôi sẽ có phao.

Tham gia tiến trình này cùng anh T có bốn người nữa ở các vị trí khác nhau. Chị Trang bắt đầu với bước thứ nhất: đề xuất. Chị nói: “Em mời anh T nói rõ lại đề xuất của mình với ạ.”

“Cho ngày Giỗ Tổ tới đây,” anh T đáp, “nhà hàng B sẽ tặng mỗi khách hàng một viên bánh ít trần.” Tôi cặm cụi viết lại đề xuất của anh và đặt vào giữa vòng tròn.

Bước tiếp theo: câu hỏi làm rõ. Chị Trang hỏi những người còn lại họ cần làm rõ điều gì về đề xuất. Có người hỏi đây là bánh ngọt hay mặn (ngọt); phục vụ lúc nào (khai vị); nhà hàng sẽ tự làm hay mua (mua); chương trình áp dụng cho chi nhánh Sài Gòn hay Hà Nội (cả hai).  

Sau một loạt các câu hỏi để hiểu rõ về đề xuất, chúng tôi sang bước số ba: phản ứng. Đây là lúc tất cả mọi người nói lên suy nghĩ của mình. Với tiến trình GDM, chỉ cần không ai phản đối thì đề xuất sẽ được thông qua. Có hai người ủng hộ đề xuất. Nhưng người thứ ba nói bánh ít trần không phải là một món quen thuộc ở Hà Nội; chị lo lắng sẽ không tìm được một đơn vị uy tín để có nguồn bánh chất lượng. Chị không đồng ý với đề xuất. Tới đây, anh T có hai lựa chọn. Một là rút lại đề xuất, hai là thay đổi nó để phù hợp với sự phản đối. 

Anh T lưỡng lự. Tôi, và cả căn phòng, nín thở chờ anh. Sau khoảng một phút im lặng, chị Trang ra thì thầm với anh để hỗ trợ. Cuối cùng anh đưa ra phiên bản hai của đề xuất phiên bản: chi nhánh Sài Gòn sẽ phục vụ bánh ít trần, chi nhánh Hà Nội sẽ tự quyết định món quà phù hợp.

Với đề xuất mới này, chúng tôi quay lại bước phản ứng. Có một, hai người ngập ngừng, nhưng không ai lên tiếng phản đối rõ ràng. Tới bước cuối cùng: xác nhận trực quan. Tất cả mọi người sẽ cần giơ ngón tay cái để thể hiện rõ ràng mình sống được với quyết định này. Tôi khấp khởi mừng vì sắp về đích rồi, nhưng than ôi, có một người không thể giơ ngón tay lên. Chị Trang nhẹ nhàng mời chị ý lên tiếng. Chị bày tỏ rằng chị đảm nhận việc truyền thông của nhà hàng. Chương trình khuyến mãi này chắc chắn sẽ cần bài viết, ảnh chụp, để chia sẻ trên mạng xã hội. Và nếu Hà Nội không ra quyết định sớm thì chị sẽ không thể chuẩn bị nội dung để lên bài. 

Anh T thẫn thờ. Tôi thương anh vì có lẽ anh không ngờ rằng quyết định này lại khó đến vậy. Chị Trang lại ra thì thầm với anh T và đề xuất thứ ba nổi lên: Sài Gòn phục vụ bánh ít trần, Hà Nội đưa ra quyết định trong một tuần tới để truyền thông kịp lên bài. Tất cả các ngón tay được giơ lên. Cả phòng thở phào nhẹ nhõm. Anh T lắc đầu cười: “Cứ tưởng đề xuất đơn giản, ai dè…”

Lúc tập huấn kết thúc, nhóm điều phối chúng tôi chui vào một cái phòng nhỏ và ôm chầm lấy nhau. Chúng tôi mừng rơi nước mắt. Sẽ thật lãng xẹt nếu phải kết thúc chương trình mà không ra được quyết định, nhưng may thay, mọi người đã đến được đích. Việc ra quyết định tập thể cần nhiều sự dũng cảm. Dũng cảm để bước vào một tiến trình lạ, dũng cảm để đưa ra đề xuất, và dũng cảm để nói lên ý kiến trái chiều mà không cảm thấy mình đang cản trở nhóm. Những sự dũng cảm đó đã giúp đội ngũ của anh T nhận thức vấn đề với góc nhìn đa chiều và có bước đi khôn ngoan hơn.

Reimagine Mainetti – chuyến đi bắt đầu

Reimagine Mainetti – chuyến đi bắt đầu

“Chúng ta cần một mô hình tổ chức hiệu quả và nhạy bén hơn.”

Tôi gật gù khi nghe anh Phạm Huy Phong, Tổng giám đốc Mainetti Việt Nam (MVN), phát biểu. Hôm đó là buổi họp khởi động dự án Reimagine Mainetti, nhằm chuyển đổi mô hình quản lý của MVN. Tôi khấp khởi mừng vì đây không chỉ là dự án gần nhất với sứ mệnh của Đom Đóm Lab từ trước tới nay, nó còn là một thử nghiệm đầu tiên ở Việt Nam khi một nhà máy triển khai mô hình tự tổ chức .

Mainetti là công ty lớn trên thế giới với sản phẩm chủ đạo là móc áo và bao bì. Gần đây, sự tăng trưởng của các ngành hàng chủ lực bị chững lại, và MVN tiên phong bước vào ngành in ấn nhãn mác ở Việt Nam. Tuy vậy, trước những thách thức phức tạp của thị trường mới, anh Phong nói mô hình quản lý truyền thống “đang phản ứng chậm và kém hiệu quả.” Vậy nên anh và một số đồng nghiệp đã phát động chiến dịch chuyển đổi mô hình tổ chức dựa trên khái niệm họ mới được học: tổ chức Xanh ngọc.

Lần đầu tiên tôi nghe đến tổ chức Xanh ngọc là gần 10 năm về trước, khi được giới thiệu về cuốn sách Tái tạo tổ chức. Trong cuốn sách đó, tác giả Frederick Laloux đưa ra sự kết nối giữa sự phát triển về ý thức của con người và cách họ tổ chức cùng nhau. Laloux đại diện cho mỗi giai đoạn tiến hóa bằng một màu sắc. Ở nấc tân tiến nhất cho tới thời điểm này, Xanh ngọc, mọi người thực hành sự tự quản, đề cao sự hiện diện trọn vẹn của mỗi cá nhân, và cùng hành động vì mục đích chung.

murmuration of starlings
Một ví dụ về Xanh ngọc trong thiên nhiên. Bầy chim sáo nhảy múa cùng nhau mà không cần một con đầu đàn. Ảnh bởi Airwolfhound.

Tôi đã rất thích thú khi được đọc về những tổ chức thực hành Xanh ngọc Laloux kể trong cuốn sách; cách họ làm việc thật tự do và sáng tạo. Tôi cũng bồi hồi vì chẳng biết mô hình đó liệu có phát triển ở Việt Nam được không. Cho tới ngày nay, số lượng tổ chức Xanh ngọc tôi biết ở nước nhà, bao gồm cả Đom Đóm Lab, chưa đủ để đếm hết một bàn tay. Vậy nên dự án ở Mainetti, với tiềm năng lan toả ra những chi nhánh ở các đất nước khác, là một cơ hội có một không hai.  

Bên cạnh Đom Đóm Lab, đồng hành với MVN trong dự án này còn có Peoplerise—một công ty tư vấn đang giúp Mainetti toàn cầu. Tháng 12 vừa rồi chúng tôi dành cả một tuần với MVN để triển khai giai đoạn một. Ngày đầu tiên, chúng tôi giới thiệu khái niệm Xanh ngọc cho tập thể MVN, bốn ngày còn lại chúng tôi giúp họ nhìn rõ hệ thống hiện tại của mình. Với những túi đồ chơi đủ loại, chúng tôi mời MVN xây dựng mô hình 3D thể hiện thực trạng của mình. Những sợi dây chằng chịt giúp trực quan hóa những khúc mắc và thiếu hiệu quả trong tổ chức, từ đó các ban ngành cũng hiểu hơn về những nỗi niềm của nhau. 

Mô hình hiện tại của MVN.

Một anh trong bộ phận sản xuất đã thốt lên rằng tại sao chúng ta đang tốn quá nhiều công sức để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo, sau đó lại phải bán với giá lỗ. Điều đó đã làm tổn thương đến lòng tự trọng của anh. Một chị bên bán hàng phản hồi rằng chia sẻ của anh đã làm chị thật xúc động. Chị cứ tưởng việc lỗ hay lãi chỉ có sếp mới quan tâm, chị không ngờ rằng điều đó cũng ảnh hưởng tới anh em công nhân. Sự thấu cảm đó khiến cả vòng tròn như khăng khít hơn, và họ bắt tay vào xây dựng mô hình tương lai, nơi họ có một tổ chức “trong mơ”. 

Mô hình tương lai.

Từ hai mô hình này, những ý tưởng bắt đầu khởi sinh về tương lai của Mainetti. Trong giai đoạn tới của dự án, chúng tôi sẽ tập trung nâng cao năng lực tự quản cho đội ngũ của họ, đồng thời điều phối những cuộc thảo luận chiến lược để MVN tự kiến tạo nên mô hình hợp tác mới của mình. 

“Khách hàng là hiện thân cho mục đích của một tổ chức,” tôi nhớ mãi câu nói đó của anh Alessandro Rossi bên Peoplerise. Đom Đóm Lab lan tỏa thực tập tự quản không chỉ vì nó hiệu quả, chúng tôi muốn nhìn thấy nhiều hơn những nơi làm việc sáng tạo và đầy tình người. Vậy nên với chúng tôi Mainetti Việt Nam có nhiều ý nghĩa hơn là một dự án khách hàng, đây là những bước tiến rõ ràng tới tương lai chúng tôi muốn xây dựng.